Управленческий консультант · Grow Consulting

Помогаю собственникам и CEO пересобирать систему управления компанией

  • Оргструктура
  • мотивация
  • команда
  • управленческий ритм
Обсудить задачуС какими задачами я работаю

То, что выглядит как проблема человека, часто оказывается свойством системы

Ни одна из этих ситуаций не решается наймом ещё одного руководителя или усилением контроля.

  1. Компания выросла, а система управления осталась прежней.
  2. Большинство решений по-прежнему замыкается на собственнике или CEO.
  3. Роли есть формально, но ответственность размыта.
  4. Топ-менеджеры отвечают каждый за свой участок, но не за общий результат.
  5. Мотивация не связана с экономикой бизнеса.
  6. Нужно понять реальный потенциал руководителей.
  7. Стратегические решения принимаются, но плохо реализуются.

Четыре зоны, в которых принимаются управленческие решения

Это не четыре независимые услуги, а четыре точки входа в одну систему.

Я работаю не с отдельными инструментами, а с системой целиком

Управленческая система состоит из связанных элементов. Изменение в одном из них меняет поведение остальных — поэтому чинить их по отдельности почти всегда бесполезно.

Выберите элемент, чтобы увидеть, что он тянет за собой.

Пример

Каждое решение здесь прикладное

Оно заканчивается не отчётом, а работающим механизмом. Вот один узел, разобранный до цифр, — премия руководителя.

Это демонстрационный пример

Цифры условные, модель учебная: она показывает логику, а не вашу премию. Под конкретную компанию собирается своя — свои показатели, свои пороги, своя вилка.

в месяц
процент от оклада при полном выполнении
среднее по личным KPI
порог — 80%, ниже него премия обнуляется
Премия за месяцтриггер открыт
0₽

Это 32% от оклада. Потяните корпоративную цель ниже 80% — и увидите, что произойдёт.

Полная модель с весами и месяцами
Система мотивации всегда работает. Вопрос только в том, какое поведение она поощряет.

Что конкретно можно заказать

У каждого решения одна логика: когда оно нужно, что мы делаем, как проходит работа и что остаётся у компании после проекта.

Инструменты внутри решений

Из разбора «Как строить мотивацию CEO»

Проекты и их результаты

Ситуация, решение и результат описаны так, как они были.

пример структурыПроизводство600 сотрудников, два завода

Пять функций, пять разных представлений о том, что для компании главное

Стратегия была написана и утверждена. На сессии выяснилось, что руководители называют пятью разными наборами приоритетов.

Что изменилось
  • Срок запуска ключевого продукта сократился на 4 месяца.
  • Количество параллельных проектов: 23 → 6.
  • Через квартал руководители называли одни и те же приоритеты.
Разбор целиком
пример структурыДистрибуцияВыручка 4,5 млрд ₽

Продажи выполняли план, а прибыль падала. Мотивация работала против бизнеса

Коммерческая служба два года подряд закрывала план по выручке, при этом маржа снижалась. Причина была в формуле бонуса.

Что изменилось
  • Средняя скидка: 11% → 7,4% за два квартала.
  • Маржинальный доход вырос на 18% при росте выручки на 3%.
  • Просроченная дебиторка сократилась почти вдвое.
Разбор целиком
пример структурыРозница1 200 сотрудников

Собственник согласовывал 60 решений в неделю. Через полгода — восемь

Компания выросла втрое, а контур принятия решений остался прежним: всё сходилось на собственнике. Разобрали не делегирование, а устройство полномочий.

Что изменилось
  • Согласований на собственнике: 60 → 8 в неделю.
  • Срок открытия новой точки сократился с 90 до 58 дней.
  • Собственник вышел из операционного контура и занялся сделкой по региону.
Разбор целиком
Все кейсы

Как я думаю об управленческих задачах

Разборы конкретных ситуаций с моделями и критериями. Не блог о трендах, а рабочие рамки.

Все разборы

Опыт

  • 16 летс управлением, командами и людьми в бизнесе
  • 300+стратегических и командных сессий
  • 1200+оценок по компетенциям
  • 2000+закрытых управленческих позиций
Елена Белихова
О Елене

Способность разбирать сложные управленческие ситуации выросла не из методологии, а из работы внутри бизнеса.

Поэтому в проектах я соединяю три языка: собственника — про результат и скорость решений; руководителей — про роли и полномочия; и язык управленческих инструментов. Проблема обычно живёт на стыке.

Подробнее о Елене

Обсудить задачу

Первая встреча — разговор о вашей ситуации, а не презентация услуг. Тридцать–сорок минут, чтобы понять, что происходит в компании и нужен ли здесь вообще проект. Если не нужен, я скажу об этом прямо.

Необязательно, но помогает подготовиться к разговору