Почему сильные топ-менеджеры ещё не означают сильную управленческую команду

Материал для CEO и собственника, у которых с людьми по отдельности всё в порядке, а вместе они не складываются в силу, способную вести бизнес.

Что обычно видит собственник или CEO

• Каждая функция выполняет свои цели, общий результат не двигается.
• Спорные вопросы между функциями поднимаются к первому лицу.
• На правлении обсуждают, а решают потом в кулуарах.
• Ответственность за общий результат не лежит ни на ком, кроме CEO.

Что на самом деле может происходить

• У команды нет общего результата. Если каждый отвечает только за свою функцию, межфункциональные задачи не принадлежат никому.
• Нет правил разрешения конфликтов. Тогда единственный механизм — эскалация наверх, и она становится нормой.
• Правление не является органом принятия решений. Оно информирует, а решает CEO отдельно с каждым.
• Роль CEO не переопределена. Он остаётся сильнейшим функциональным руководителем вместо того, чтобы быть тем, кто удерживает целое.

Четыре условия управленческой команды

Их нельзя ввести приказом, но можно спроектировать.

Общий результат

Есть показатели, за которые команда отвечает вместе, и они значимы в мотивации каждого.

Правила спора

Заранее описано, как решается вопрос, по которому две функции не договорились.

Место решений

Есть регулярный формат, где решения действительно принимаются и фиксируются.

Роль первого лица

CEO держит целое и не подменяет собой функциональных руководителей.

Что делать

1. Проверьте, есть ли в мотивации руководителей хоть один общий показатель.
2. Опишите порядок разрешения межфункциональных разногласий.
3. Переведите правление с отчётности на решения: повестка, владелец вопроса, фиксация.
4. Зафиксируйте межфункциональные обязательства со сроками.
5. Через квартал проверьте, сколько споров дошло до CEO. Это и есть замер.

Когда универсального решения нет

Не сработает, если в команде есть человек, чьё присутствие блокирует любые договорённости. Тогда сначала кадровое решение, потом конструкция — обратный порядок даёт только усталость.

Пример из практики

В производственной компании межфункциональные обязательства не фиксировались нигде, а правление раз в месяц разбирало отчётность. После перевода правления на разбор отклонений и фиксации обязательств со сроками число вопросов, доходящих до первого лица, сократилось в разы, а руководители впервые назвали одни и те же приоритеты.

Вывод

Управленческая команда — это конструкция, а не сумма людей. Пока нет общего результата, правил спора и места для решений, сильные руководители будут усиливать свои функции, а не бизнес.