Артефакт результата
Калькулятор мотивации
Рабочая модель расчёта премии руководителя и распределения фонда команды. На странице можно попробовать вживую.
Демонстрационный пример структуры. Не является клиентским кейсом.
Решение
Система мотивации руководителей
Разработка KPI сама по себе не имеет ценности. Ценность в другом: связать интерес руководителя с экономикой компании так, чтобы выгодное ему было выгодно и бизнесу.
Система мотивации руководителей — это математическая модель вознаграждения, связывающая доход руководителя с результатами бизнеса: показатели, веса, пороги, правила расчёта и бонусный фонд.
Когда это нужно
- Показатели выполняются, а прибыль не растёт.
- Бонус превратился в часть оклада, которую неудобно не выплатить.
- Руководитель отвечает за показатель, на который не влияет.
- Условия премирования каждый год обсуждаются заново и с конфликтом.
Что мы делаем
- Разбираем цели роли: за что этот руководитель отвечает на самом деле.
- Смотрим финансовую модель бизнеса и то, чем в ней управляет роль.
- Определяем корпоративные и индивидуальные показатели.
- Задаём веса, пороги, допуски и уровни выполнения.
- Считаем бонусный фонд и правила его распределения.
- Собираем модель расчёта и калькулятор, которым компания пользуется сама.
Как проходит работа
Цели роли
Что должно измениться в бизнесе благодаря этой роли и чем это измеряется.
Экономика
Связь показателей с выручкой, маржой, прибылью и денежным потоком.
Конструкция
Показатели, веса, пороги, ограничения и сценарии выплаты.
Модель расчёта
Формулы, сроки, исключения и калькулятор.
Внедрение
Объяснение правил руководителям и сопровождение первых расчётных периодов.
Что получает компания
- Работающая математическая модель вознаграждения.
- Понятные правила: формулы, сроки расчёта, условия выплаты, ограничения.
- Калькулятор, которым компания может пользоваться самостоятельно.
- Связь между вознаграждением руководителя и результатом бизнеса.
Как работает модель
Тот же расчёт, что мы собираем в проекте. Меняйте показатели — сумма пересчитывается.
Это демонстрационный пример
Показатели, веса и пороги здесь условные — модель показывает логику, а не вашу премию. Под конкретную компанию собирается своя: свои метрики, свои веса, свой порог допуска к выплате.
Параметры роли
Показатели и веса
Сумма весов 100% — конструкция корректна
Корпоративный триггер
133 650 ₽Премия за месяц
- Максимальная премия
- 135 000 ₽
- KPI-индекс
- 99.0%
- Корпоративный триггер
- пройден
- Совокупный доход за месяц
- 583 650 ₽
Корпоративная цель выполнена на 95% при пороге 80% — премия начисляется по KPI-индексу.
Демонстрационный пример модели. Показатели, веса и пороги в проекте подбираются под конкретную роль и экономику бизнеса.
Что остаётся у компании
Не только рекомендации и встречи, а материалы, которыми компания пользуется после проекта.
- Артефакт результата
Показатели и веса
Набор KPI роли с весами, порогами и уровнями выполнения.
Демонстрационный пример структуры. Не является клиентским кейсом.
- Артефакт процесса
Принцип допуска к выплате
Корпоративный триггер: при каком результате компании бонус не выплачивается вовсе.
Демонстрационный пример структуры. Не является клиентским кейсом.
- Артефакт результата
Сценарный расчёт
Как меняется выплата при разных сценариях выполнения показателей.
Демонстрационный пример структуры. Не является клиентским кейсом.
Артефакты в этом разделе — демонстрационные примеры структуры. Они показывают форму результата и не являются клиентскими кейсами.
Частые вопросы
Можно ли сделать мотивацию только для CEO?
Можно, но чаще это не решает задачу: если показатели первой линии противоречат показателям CEO, конструкция начнёт разъезжаться в первом же квартале.
Что такое корпоративный триггер?
Порог по общему результату компании. Если он не достигнут, индивидуальный бонус не выплачивается независимо от личных показателей.
Компания сможет считать сама?
Да, для этого и делается калькулятор: правила расчёта зашиты внутрь, от компании требуются только фактические значения показателей.
Сколько показателей должно быть у руководителя?
Обычно три-четыре. Больше — размывает фокус: вес каждого становится настолько мал, что перестаёт влиять на поведение.
Обсудить задачу
Первая встреча — разговор о вашей ситуации, а не презентация услуг. Тридцать–сорок минут, чтобы понять, что происходит в компании и нужен ли здесь вообще проект. Если не нужен, я скажу об этом прямо.