Средняя скидка: 11% → 7,4% за два квартала.
Демонстрационный пример структуры кейса
Ситуация и логика решения показывают, как устроен разбор проекта. Компания, показатели и цифры условные. Реальные кейсы с подтверждёнными результатами публикуются после согласования с клиентами.
Исходная ситуация
Компания росла по выручке и теряла в прибыли. Собственник подозревал закупки, финансовый директор — рост логистики. Каждая функция показывала корректные цифры по своим показателям.
Управленческая проблема
Бонус коммерческой службы считался от объёма отгрузок. Скидка была в полномочиях менеджера и на его вознаграждение не влияла. Рациональное поведение сотрудника — дать скидку и закрыть объём — прямо противоречило интересам бизнеса.
Что увидели
- Средняя скидка выросла с 6% до 11% за два года при неизменных условиях поставщиков.
- Ни один показатель в системе мотивации не был связан с маржой.
- Отсрочка платежа тоже не влияла на бонус — дебиторка выросла на 40%.
- Руководители не видели маржинальность своих сделок: её считали только в финансах.
Какое решение приняли
Пересобрать систему мотивации коммерческой службы вокруг маржинального дохода и оборачиваемости, а не вокруг отгрузки.
Что изменили
- Базой бонуса стал маржинальный доход после логистики.
- Ввели порог: сделки ниже установленной рентабельности не идут в расчёт.
- Скидка сверх лимита стала требовать согласования и уменьшать бонус.
- Открыли менеджерам маржинальность сделки в момент оформления.
Результат
Маржинальный доход вырос на 18% при росте выручки на 3%.
Просроченная дебиторка сократилась почти вдвое.
Что осталось у клиента
- Система показателей коммерческой службы
- Формулы и правила расчёта бонуса
- Калькулятор мотивации
- Регламент согласования скидок
Обсудить задачу
Первая встреча — разговор о вашей ситуации, а не презентация услуг. Тридцать–сорок минут, чтобы понять, что происходит в компании и нужен ли здесь вообще проект. Если не нужен, я скажу об этом прямо.